Covid-19, quand les supply chain deviennent résilientes

Malgré les difficultés auxquelles elles ont été confrontées au cours du printemps 2020, les chaînes logistiques ont continué de fonctionner. Elles faisaient pourtant face à deux crises simultanées : « une crise de l’approvisionnement et une crise de la distribution. Pourtant, grâce à leur réactivité, plusieurs centres de distribution ont pu rester ouverts, ce qui fût bien souvent un exploit au vu du contexte anxiogène et d’un volume d’activité totalement imprévisible » se félicite Grégoire Koudrine, Directeur de la supply chain du Groupe Manutan.

La résilience, au cœur des nouveaux enjeux de la Supply Chain

Certes, la supply chain a fait preuve de réactivité. La crise sanitaire du Covid-19 n’en a pas moins montré la fragilité des chaînes d’approvisionnement mondialisées. Au point de mettre leur capacité de résilience au cœur des nouveaux enjeux auxquels font face aujourd’hui l’ensemble des directeurs logistiques et des responsables d’entrepôt.  Les réflexions de l’après-covid devront ainsi se focaliser sur de nouvelles priorités : comment rendre les chaînes logistiques plus résilientes et plus durables la fois ?

Résilience et circuits courts

Sur le plan stratégique, il apparaît primordial « de réduire la dépendance des chaînes logistiques à la Chine. Pour cela, une révision des schémas directeurs et des flux de marchandises associées sera inévitable » souligne Grégoire Koudrine. L’une des réponses susceptibles d’être apportée à la dépendance à la Chine réside dans le recentrage des chaînes logistiques sur les marchés plus locaux, faisant la part belle à l’économie circulaire et aux circuits courts. De ce point de vue, et ce n’est pas son moindre avantage, la recherche de résilience des chaînes logistiques peut devenir un puissant levier d’actions en faveur de la politique RSE des entreprises.

Résilience et transparence

D’autant plus que la transparence est elle aussi appelée à devenir un important facteur de résilience de la supply chain. Non seulement parce que la transparence apporte une meilleure visibilité à l’ensemble de la chaîne de valeur, mais aussi parce qu’elle solidifie chacun des maillons de la chaîne logistique. Elle imposera par exemple aux industriels de donner à leurs relations avec leurs fournisseurs une dimension plus collaborative, tout en incitant ces derniers à un devoir d’exemplarité. Comme le souligne Grégoire Koudrine, il importera à l’avenir de « faire parler les différents interlocuteurs pour établir et définir collectivement des hypothèses de chiffre d’affaires, de ventes et donc d’approvisionnement. Seule une vision transverse et partagée peut permettre de prendre les décisions les plus rationnelles possibles ».

Résilience et visibilité

L’esprit collaboratif et de concertation qui inspire aujourd’hui les acteurs de la supply chain apporte aussi plus visibilité. Il favorise l’établissement d’une cartographie des risques plus précise, notamment à l’égard des risques fournisseurs. Mieux informées en amont, les entreprises sont aussi mieux en mesure de prévenir les risques de pénurie. Elles peuvent prendre les décisions adéquates pour répartir les approvisionnements, gérer les stocks, les flux de trésorerie et prévenir les éventuelles pertes de marché. Cette recherche accrue de visibilité peut notamment reposer sur :

• le développement de modèles opérationnels alternatifs, propices à l’identification de nouveaux fournisseurs ;
• la création de nouveaux systèmes d’alerte et outils de reporting ;
• la fiabilité des protocoles de communication internes et externes.

Résilience et agilité

Par définition, et malgré toute les précautions prises, la vie économie conserve pourtant une part d’imprévisibilité. Pour y faire face, l’agilité et la flexibilité des chaînes logistiques constitueront des facteurs de résilience majeurs.

Plus que jamais, dans le contexte très mouvant que nous connaissons, la supply chain doit être en mesure d’anticiper les nouveaux besoins et de s’y adapter dès qu’ils s’expriment. « L’agilité des structures logistiques doit permettre par exemple de modifier l’organisation des entrepôts en un temps records » précise ainsi Grégoire Koudrine. Par exemple, face aux ruptures de chaînes provoquées par le confinement, Manutan n’a pas hésité à solliciter ses équipes administratives, ses équipes commerciales ou ses équipes jusqu’alors chargées des appels entrants, pour les basculer sur des appels sortants. Cette initiative a permis de maintenir un lien permanent avec les clients et de leur apporter tous les éléments de réassurance concernant leurs commandes. Autre exemple, alors que le télétravail se démocratise, pourquoi ne pas proposer nativement la livraison des commandes passées par les salariés en télétravail à leur domicile plutôt qu’à leur bureau ?

Résilience et créativité

Dans un monde en profond changement, mieux vaut se concentrer sur l’avenir plutôt que sur le passé. C’est la raison d’être de la Supply Chain Base Zéro (ZBSC). Elle repose sur un principe de créativité, c’est-à-dire sur un réexamen des pratiques en cours, en particulier sur une remise à zéro constante des coûts de référence. Dans un contexte de fort incertitude, il est probable que la structure des coûts logistiques accorde une importance nouvelle aux charges variables plutôt qu’aux coûts fixes. A cet égard, il peut être opportun de déployer une politique d’investissements axée sur le traitement de la donnée et la digitalisation de la chaîne logistique. Son objectif ne sera pas tant de concevoir la supply chain autour d’une stratégie de réduction des coûts que favoriser la recherche permanente de création de valeur et d’émergence d’idées nouvelles . Chaque imprévu peut aussitôt faire l’objet d’une analyse rapide et se voir apporter sans délai une solution adaptée à la situation, qu’elle soit éprouvée ou inédite. C’est sans doute ainsi que la résilience pourra pleinement s’opérer.

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